阿米巴管理模式在日本那么成功,中国企业应该这样去利用它(上)

2018-05-23 13:30:00
李志华
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摘要:阿米巴管理模式在日本那么成功,中国企业应该这样去利用它

我2012年接触阿米巴之前,就在思考一个问题:为什么企业发展到一定阶段,总是发展不上去?有的企业在“十一五规划”期间就提出百亿目标,为什么到“十二五”、“十三五规划”还是提出百亿目标,或者做到行业的前几位,行业的旗舰,企业家已经“5+2”、“白加黑”地拼命工作,但是过了3年或者5年之后,发现还是徘徊不前,为什么会出现这种情况呢?如何去解决呢?

今天,我们带着这些问题的思考来讲解阿米巴。

一、中国企业发展三大瓶颈

我认为,在中国企业发展过程中,有三大瓶颈,企业到了一定阶段就会出现。

第一个瓶颈是规模瓶颈。当企业达到一定的规模以后,企业的运营效率就会下降,整个企业的沟通成本、生产成本、协作成本就会特别高,特别是协作成本,吞噬了公司的很多利润,造成公司的效益下降,最后使得企业虽然有规模,但是规模不经济,边际效益递减,造成企业发展的规模受限。

第二个瓶颈是温差瓶颈。企业在外部市场上是按照竞争激烈的市场经济进行运作,但企业内部往往是计划经济。内部的计划经济不能感受到外部市场经济的温度。当整个外部市场经济温度传递到企业内部的时候,通过层层降温,产生较大温差,企业感受不到市场的温度而错失先机,造成企业经营出现很大的问题,这种温度递减经营机制,是企业发展的第二个瓶颈。

第三个瓶颈是信任瓶颈。企业在发展过程中经常会出现信任危机,采取“加码管理”。即当企业发展到一定阶段,为了防范风险,会不断地增加各种各样的部门和管理举措,比如市场部、监察部、督察部,还有集团公司管控,层层管控,层层加码,使企业的产生信任危机,运营效益下降,管理成本增加,内耗情况增加,企业管理者力不从心。

综上所述,企业发展到一定规模,会出现规模瓶颈;企业发展到一定阶段,会出现传递市场温度的温差瓶颈;企业不断地加码,就会出现信任瓶颈。这些瓶颈如果不突破的话,企业如何发展?

2012年,我到了日本之前听说过阿米巴经营,对阿米巴经营也有一定的认识,当时感觉阿米巴经营可能就是一种独立核算的管理模式,并没有特别新鲜的地方。但是当我到日本京瓷后,我发现京瓷的阿米巴做得非常成功,然后去了KDDI,KDDI的阿米巴也做得非常成功,两个世界500强相同的管理模式让我觉得这模式一定有道理。当我得知稻盛先生做了第三个世界500强企业——日航之后,我觉得一定有规律。

这个规律是什么?阿米巴!阿米巴的本质是什么?中国企业在现有的环境下能不能实施阿米巴?不同企业性质适不适合实施阿米巴?基于这样的问题,开始了探索之旅。

到京瓷,到KDDI,跟稻盛先生对话,包括对日本的十几家实行阿米巴经营的公司进行考察对比之后,我觉得三大瓶颈要从三个方面来进行解决。

第一个方向,从同向、同力到同心。

同向,就是企业的有共同目标和方向,也就是企业要有明确战略方向,不能不清楚未来发展的道路。同力即企业通过机制,让员工之间协同出力,按照一个方面用力,不产生内耗,发挥集体的力量,1+1》2的效果,当然这也不是核心。最核心的是同心,经营企业就是经营人才,经营人才就是经营人心,如何让人心往一处想,劲往一处使,按照一个共同的目标去努力,那就是无坚不摧,阿米巴可以实现这样的目标。

第二个方向,从数字、报表到业绩。

新到一个企业,如果要了解这个企业的经营情况,一般都会问一个问题:你们公司的财务报表大概下个月什么时间出来?听了回答一般就知道这个企业的经营管理水平。如果报表在下月10多号出来,这个企业的管理水平一般;如果报表在次月5-10号之间出来,说明这个企业的管理水平还可以;如果报表在次月1-5号出来,说明这个管理水平不错。企业一定要以数字来说话,如果数字偏少的话,这个企业经营不实,虚的理念、想法会造成空谈误国。但是仅仅有数字也不行,需要对数据进行加工,这就形成了报表。所谓的报表就是通过数据分析、数据加工发现数据背后的一些问题,问题能够体现出来,这就是报表。是不是通过报表就能发现企业好坏呢?也不是。通过报表反映出企业的经营业绩,即企业的收入、成本、费用、利润等,然后还要去了解企业如何提高收入、降低成本、提高利润,这就是业绩。业绩才是体现企业最核心的一个点。

第三个方向,从年度、月度到日度业绩发表时间。

看一个企业的经营水平,还要看这个企业业绩数据的反思(即业绩发表时间),也就是业绩数据的反馈时间段。有的企业开经营分析会,可能是一年开一次,或者是半年一次;有的企业每月开一次经营分析会;还有的企业做到了每日开一次。阿米巴就做到了每日去反思,对业绩进行发表。试想一下,每天都反思经营业绩,每天都改善经营业绩,每天都思考公司如何去改进、提高业绩,日事日毕,日结日高。这样的话,企业的竞争力提升将会是多么可怕!

通过这个分析,可见阿米巴项目有三个特点:第一,公司由同一个战略方向到同一个发力方向到同一个人心方向;第二,要由数字到报表到业绩;第三,业绩的发表会从年度到月度到日度。

二、什么是阿米巴经营?

阿米巴是什么?阿米巴是一个基于市场环境,能够传递市场温度,能够柔性地应对市场变化的自组织的管理,它能够把整个外部的市场竞争,传递到内部的市场竞争,使每一个组织都能感受到市场的温度。

阿米巴经营形式表现在两个方面:

第一个方面,就是企业发展到一定规模,要“大企业做小,小企业做活”。“大企业做小”就是把大企业分解到各个单元。我经常说:当一个组织当中有五个人的时候,其中有一个人想偷懒的话,很快就会被别人发现;当一个组织有二三十人的时候,其中有一个人想偷懒的话,就会很难发现。所以,为了发现组织的效率,必须把“大企业做小”,进行独立的核算,然后每一个经营单元独立核算以后,自主经营,全员参与,每一个人都要发挥智慧。

在很多企业当中,企业只是雇佣了员工的一双手,员工只是在出力,并没有发挥员工大脑的智慧。我一直认为,企业机器人不可能完全代替人工?就是因为人有思想,人有想法,所以一定要雇佣员工的大脑,发挥大家群策群力的智慧。阿米巴经营要求全员参与、自主经营。经营就是意味着对数字、对报表、对业绩有非常高的敏感度,这样的企业,才能真正核算。

可能有人会问:刚才说的“大企业做小,小企业做活”,是不是就是中国以前的模拟市场成本实行独立核算?类似大承包,家庭联产承包责任制,比如小岗村、邯钢这样的单位呢,为什么你说的阿米巴就有独特性呢?我认为,这只是其中的一部分,阿米巴经营虽然是自主经营,全员参与,但是他们都有一个梦想,都有一个目标,所以他们同心。

为什么会产生同心呢?因为有一套阿米巴的经营哲学,这套经营哲学是阿米巴经营的前提。阿米巴的经营哲学是什么呢?是关注人心,经营人心,它回答了一个最基本的问题——“作为人,何谓正确”。这让每位员工有一种意识——一定要做正确的事。强调在人的自主意识过程中,把人心经营起来,让大家达到所谓的心往一处想,并发挥群策群力。可见,阿米巴经营发挥了人的自主能动性。

通过以上分析,基本可以得出一个结论:阿米巴经营本身由两个部分组成,第一部分是经营会计,这种会计经营是为了更好地核算,“大企业做小,小企业做活”,独立核算,自主经营,全员参与。第二部分是阿米巴经营的哲学,这种经营哲学关注人心,强调人性,强调人的自主意识。只有把这两者结合起来,才是阿米巴经营。

缺少其中的任何一个部分,都很难说是阿米巴经营。国内很多企业一讲到阿米巴经营,以为就是核算体系。核算体系不能叫阿米巴经营,只是阿米巴经营其中的一块。这一块如果没有经营哲学的话,会产生很多负面作用。我们服务过很多客户,他们认为阿米巴经营就是一个独立核算体系,然后想替代绩效考核,甚至成为给员工发奖金、发工资的一个依据,这是不对的。

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